面對(duì)第三方物流（3PL），國(guó)內(nèi)制造商一直放心不下、憂慮多多：對(duì)3PL能力的質(zhì)疑，對(duì)運(yùn)營(yíng)情報(bào)外泄的疑慮，對(duì)業(yè)務(wù)流程失控的擔(dān)憂，還有引進(jìn)3PL對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的種種影響。這種種憂慮并沒(méi)有阻礙3PL在近年來(lái)成為經(jīng)濟(jì)的一大熱點(diǎn)。盡管一些企業(yè)不再執(zhí)著于建立自己的物流系統(tǒng)，但過(guò)往的憂慮仍使得企業(yè)在選擇3PL時(shí)費(fèi)盡思量、猶豫不決。而這些物流客戶挑選的角度，對(duì)3PL來(lái)說(shuō)其實(shí)就是對(duì)服務(wù)的要求。3PL可以結(jié)合這些要求，對(duì)比自己的服務(wù)，做好改善與應(yīng)對(duì)工作。

一、“好的3PL從合作中誕生”

    許多企業(yè)在選擇3PL公司時(shí)最重要的標(biāo)準(zhǔn)，就是對(duì)待經(jīng)銷商、零售商和消費(fèi)者要“跟我們以前做的一樣”。

    “一樣”是最簡(jiǎn)單的詞，最難做的事！因?yàn)檫@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵太深了，要知道“夫妻相”也是經(jīng)過(guò)多年朝夕相守才能夠修成的結(jié)果。廠家之所以提出這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)樯钪��?jīng)銷商和最終消費(fèi)者才是他們賴以生存的土壤，他們不會(huì)輕易把自己的命脈交到不放心的人手里，至于成本的考慮倒在其次。

    不過(guò)說(shuō)句心里話，對(duì)怎樣選擇最理想的3PL公司這個(gè)問(wèn)題的回答，其實(shí)是沒(méi)有最佳答案的。因?yàn)轭}目中“選擇”一詞給人的感覺(jué)是：有那么一個(gè)現(xiàn)成的3PL市場(chǎng)，所有的3PL公司都陳列在那里，企業(yè)只要設(shè)定個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，“選”中合適的“擇”回來(lái)就行。可事實(shí)上不可能就有那么一家物流公司是專門為某企業(yè)而生的。

    3PL公司從低級(jí)到高級(jí)以多種業(yè)態(tài)形式存在，他們?cè)诓煌瑢用嫔蠞M足人們對(duì)物流服務(wù)的需要，所以廠商必須弄清自己的需要是什么才對(duì)。就像是選保姆和選管家的標(biāo)準(zhǔn)大不一樣，甚至還可以細(xì)分為是看小孩的保姆，還是做飯收拾家的保姆。當(dāng)自己的需要確定之后就會(huì)有一個(gè)較為明確的選擇方向了。

    剛才說(shuō)過(guò)3PL公司不可能是單為某企業(yè)而生的，所以在雙方合作中，不斷的調(diào)整以使雙方的合作趨于默契是必然的過(guò)程。所以良好的3PL公司是在合作中誕生的。

二、價(jià)格并不一定是最終標(biāo)準(zhǔn)

    三年前，某家中外合資公司考慮到產(chǎn)品在全球市場(chǎng)的分布和該公司的全球布局，決定在中國(guó)北方建立一個(gè)合資企業(yè)，初步選定河北某企業(yè)進(jìn)行合作。某物流公司不久得到消息，考慮到該企業(yè)的產(chǎn)品性質(zhì)及運(yùn)營(yíng)模式，認(rèn)為它必然需要物流服務(wù)，于是和該企業(yè)的中方聯(lián)系。但中方答復(fù)外方是大股東，應(yīng)由外方?jīng)Q定物流提供商。于是該公司在保持與中方聯(lián)系的同時(shí)等待外方代表的出現(xiàn)。

    約半年后，外方投資意向確認(rèn)。因物流費(fèi)用占其運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和銷售成本的一大塊，故派出代表與數(shù)十家運(yùn)輸服務(wù)商進(jìn)行談判，其中包括前面提到的公司以及中儲(chǔ)物流等國(guó)企轉(zhuǎn)型物流公司，還有一些是合資或民營(yíng)的較大代理公司以及一些個(gè)體私營(yíng)車隊(duì)。

    該公司集中海陸空、項(xiàng)目、文案以及信息網(wǎng)絡(luò)人員成立專門項(xiàng)目組進(jìn)行分析論證，認(rèn)為其優(yōu)勢(shì)在于網(wǎng)點(diǎn)齊全、服務(wù)全面、信息基礎(chǔ)好；劣勢(shì)是運(yùn)價(jià)較高。

    分析后，他們認(rèn)為外方會(huì)從南方入境，一路談到北京，最后和石家莊的幾個(gè)服務(wù)商談判，估計(jì)他們是最后一個(gè)。表面上看該公司會(huì)吃虧，無(wú)法先聲奪人，但同時(shí)，該公司也可以根據(jù)談判中的問(wèn)題、外方態(tài)度，以及對(duì)其他服務(wù)商的了解，分析出各家服務(wù)商和外商的談判情況以及外商的真正需求，并有針對(duì)性地予以說(shuō)明。從心理學(xué)角度講，最后一個(gè)往往容易留下最深印象，所以最后談判反而成了該公司的優(yōu)勢(shì)。

    不出所料，該公司是最后一家進(jìn)行談判的公司。談判中，帶隊(duì)的外方集團(tuán)副總裁帶來(lái)了在韓國(guó)的出資方及其物流商來(lái)審核該公司，這家企業(yè)由集團(tuán)美國(guó)總部、集團(tuán)韓國(guó)公司以及中方三方合資，也就是說(shuō)該物流提供商要得到三個(gè)不同商業(yè)文化的認(rèn)可。談判中，該企業(yè)中方和外方對(duì)物流公司的方案未提出異議，韓方在參觀完總部、倉(cāng)庫(kù)和車隊(duì)后，也只提出幾點(diǎn)要求和修改意見(jiàn)。但最后該企業(yè)合資三方卻共同以個(gè)體戶的報(bào)價(jià)來(lái)壓報(bào)價(jià)。

    如此一來(lái)，就只剩下一個(gè)運(yùn)費(fèi)問(wèn)題了。該物流企業(yè)的報(bào)價(jià)是考慮到近些年和當(dāng)前的運(yùn)價(jià)水平以及未來(lái)可能的運(yùn)價(jià)水平綜合報(bào)價(jià)的，具有現(xiàn)實(shí)可操作性。而個(gè)體運(yùn)輸戶隨行就市，價(jià)格不能保持，鑒于目前中國(guó)市場(chǎng)的情況，如果成本發(fā)生較大變動(dòng)，物流提供方就很有可能不執(zhí)行合同，那將給外方帶來(lái)巨大的麻煩。

    經(jīng)過(guò)這樣的解釋后，再加上對(duì)海運(yùn)、國(guó)外集港、國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)和信息流平臺(tái)等幾個(gè)方面的參觀簡(jiǎn)介，也使外方突破了該企業(yè)中方由于對(duì)物流的狹隘理解而提出的一些不切實(shí)際的想法，而最終確定該物流公司為其物流服務(wù)商并開始正式運(yùn)作。

    從上述例子，可以看出物流需求商的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

三、細(xì)節(jié)部分不容忽視

    企業(yè)選擇3PL要考慮的因素是很多的，而且各種企業(yè)考慮的重點(diǎn)也有所不同。

    例如歐美的大型企業(yè)非常注重對(duì)安全的考慮，不僅要求3PL企業(yè)有規(guī)范的操作流程，而且對(duì)相關(guān)設(shè)施也有很高的安全要求。此外，對(duì)3PL企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力及企業(yè)的勞資關(guān)系和企業(yè)的穩(wěn)定性等也是他們的考察重點(diǎn)。對(duì)那些售后服務(wù)企業(yè)來(lái)講，數(shù)千種、甚至幾萬(wàn)種零部件的正確管理和分撥、快速反應(yīng)與配送才是考察重點(diǎn)。

    現(xiàn)代物流，企業(yè)對(duì)信息化的要求越來(lái)越高，要求信息透明，信息共享。當(dāng)然，服務(wù)價(jià)格也是每個(gè)企業(yè)選擇3PL時(shí)考慮的最基本因素，物流的宗旨就是以集約化管理來(lái)降低綜合成本。

    另外，在實(shí)際情況中，細(xì)節(jié)也十分重要。比如說(shuō)，一個(gè)很重要的因素是倉(cāng)庫(kù)的清潔和整齊。也許常人會(huì)作為小事而忽略，但原沃爾瑪物流總裁曾這樣說(shuō)過(guò)：“如果連清潔都不能管好，如何能管理好整個(gè)配送中心（DC）�！蓖瑯拥�，設(shè)備放置整齊、托盤堆放整齊、貨物排列整齊，這不僅是給客戶的第一印象，也是內(nèi)部不出差錯(cuò)的基礎(chǔ)。

四、增值服務(wù)對(duì)需求方也很有吸引力

    雖然中國(guó)的3PL和世界水平相比差距很大，但中國(guó)企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須適應(yīng)這種方式。所以一些企業(yè)選擇物流服務(wù)商就選在中國(guó)相對(duì)來(lái)講是最強(qiáng)的。比如紅�，F(xiàn)在的3PL公司就是廣州寶供物流，雖然寶供也還有很多不足，但是比國(guó)內(nèi)大多數(shù)物流公司要強(qiáng)。

    紅牛在1995年底進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)兩三年的銷售發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，但不是每個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題都查得到。紅牛當(dāng)時(shí)對(duì)3PL的定位還不是很清楚，主要是想通過(guò)外包方式把一些風(fēng)險(xiǎn)、壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。

    但是半年之后，紅牛開始琢磨其中的學(xué)問(wèn)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)物流商的系統(tǒng)，他們可以監(jiān)視全國(guó)各地每一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量，發(fā)現(xiàn)除了能滿足市場(chǎng)所需的產(chǎn)品外，并不需要有那么多的庫(kù)存，因?yàn)楫a(chǎn)品的積壓就是成本的積壓，風(fēng)險(xiǎn)很大。

    接著經(jīng)過(guò)整合和調(diào)整，紅牛把庫(kù)存量降低了近2/3的水平。比如說(shuō)原來(lái)是一萬(wàn)箱庫(kù)存，現(xiàn)在只要3000到4000箱就可以滿足市場(chǎng)需求。原材料也不需要那么多。通過(guò)使用3PL，紅牛各個(gè)環(huán)節(jié)都能節(jié)省很多，確實(shí)起到較大作用。

    如何來(lái)加快產(chǎn)業(yè)鏈的周轉(zhuǎn)、資金的周轉(zhuǎn)和貨物的周轉(zhuǎn)，如何降低庫(kù)存？這些事情如果自己做，成本大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，把3PL引進(jìn)來(lái)之后，就解決了這些問(wèn)題。