在即將召開的中國ECR大會的名單上，寶潔中國區(qū)總裁KevinEdwards和大中華區(qū)信息總監(jiān)陳東鋒作為主講人分別被排在了最前面。陳東鋒稱，作為中國ECR委員會的領軍者，此次大會除要向中國商業(yè)伙伴介紹亞洲ECR的最新發(fā)展狀況外，還要將去年寶潔在中國發(fā)起的一項叫做ebXML數據交換技術試行一年來的情況公之于眾。
 
    “ECR（EfficientConsumerRe-sponse，高效消費者響應）就是零售商和供應商組成的一個聯盟，目的是為消費者提供最低成本的產品和最好的服務�！标悥|鋒介紹，實際上，在1998年寶潔公司剛剛開始向中國的零售商灌輸ECR這個“新鮮”的理念時，兩者之間的對話更多集中在“討價還價”上，兩者之間為取得供應鏈的主導權展開激烈競爭，但結果卻是導致供應鏈上的整體成本上升。

    寶潔在中國力推ECR緣于1997年其全球銷售部門的重組，寶潔一改此前經由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。此次重組成立了中國寶潔客戶業(yè)務發(fā)展部，從而誕生全球第一個、也是目前為止唯一一家不設銷售部的公司。

    從此以后，寶潔與分銷、零售企業(yè)的銜接，由傳統的凹透鏡型組織結構轉型為如今的凸透鏡型—寶潔將與大客戶合作的客戶業(yè)務發(fā)展團隊中的財務、IT、物流、市場、品類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯合團隊”，將“后臺部門”推到“前臺”直接服務客戶、解決問題，以項目管理的方式密切寶潔供應鏈中各個合作伙伴的關系，實現共贏。

    在內部理順了供應鏈管理架構后，寶潔開始積極奔走，大力游說中國本土的零售商采用其管理模式，以實現共贏�！拔覀円环矫嫱ㄟ^ECR協會普及現代工商關系管理理念，推動行業(yè)標準建設；另一方面積極配合本地零售商，改進供應鏈管理觀念、優(yōu)化流程�！�2001年8月28日成立，中國ECR委員會在中國成立，設制造商召集人1人，由寶潔中國公司擔任；設零售商召集人1人，由上海聯華超市有限公司擔任。

    為了共同的目標，市場上的宿敵比如寶潔和聯合利華、沃爾瑪和家樂福走到了一起。50多家外資以及本土的制造、零售企業(yè)通過ECR協會，探討供應鏈管理中制造商和零售商關系的方方面面，最近集中在品類管理、商品條行碼標準、用六個西格瑪改進流程等方面。陳東鋒成為寶潔在這些項目的主要代言人。

    寶潔試圖通過ECR平臺將其供應鏈管理理念進一步傳遞給它在中國的客戶。

    寶潔的這一計劃卻受到信息渠道不暢通的牽連，它們在全球推行的與客戶之間互相滲透的關系同樣在中國卡殼。

    在美國，寶潔成功的秘訣在于，信息技術投資強化了企業(yè)的核心價值，比如獲取零售商銷售數據，并為其店鋪提供實時存貨和現金流信息的零售連鎖系統，其目標就是幫助零售商提高銷售額，進行自動補貨，減少零售商的缺貨損失，同時還可為他們進一步控制庫存，從而達到雙贏。這些技術投資符合寶潔一貫的思維。

    但在中國，這種技術投資所形成的競爭優(yōu)勢卻無法得到充分的表現。寶潔遇到了太多的連EDI（電子數據交換）也沒有的零售商和分銷商，能與寶潔用電子訂單交易的也就是沃爾瑪、家樂福、上海華聯等一些大型零售企業(yè)。

    面對中國的信息化還不是十分普遍的現狀，寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真等方式進行，出錯率居高不下。這兩年，雖然寶潔的許多上下游企業(yè)也開始逐步普及信息管理系統的建設，寶潔有60%的訂單都是通過電子商務形式與零售商溝通。但各個客戶收集起來的數據因為分類、格式、類型、長度缺乏統一標準而無法共享，充其量只是一個個信息孤島，嚴重影響了寶潔的物流管理和電子商務運作，出錯的事仍然時有發(fā)生。這些現象造成中國寶潔的經營成本比國外高很多。

    寶潔零售客戶系統經理表示：“由于信息不暢，常常會出現這樣的尷尬場面，產品在各節(jié)點的倉庫里大量積壓，消費者卻在貨架上找不到自己需要的商品；制造商有著旺盛的生產能力，零售商卻大呼市場缺貨�！�

    這種情況下，力推行業(yè)標準成了寶潔的頭等大事，2003年7月底，寶潔公司正式啟動中國200家分銷商數據交換系統，按照計劃，全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行鏈接。

    叫做ebXML的國際標準正是在這種背景之下誕生的。ebXML的優(yōu)勢在于它的跨行業(yè)架構和通用性，比起傳統的EDI，它不再局限于單個企業(yè)之間的數據交換，它可以一對多，也可以多對多。對于越來越復雜的供應鏈，它為不同行業(yè)的企業(yè)在同一個平臺進行交易掃清了障礙。比起EDI，它還有一個優(yōu)勢就是價位要低得多。深諳此項工作意義的沈鋒認為，中國目前的市場環(huán)境更需要有一個獨立的公用平臺，最好是任何一個零售企業(yè)都可以利用這一平臺實現供應鏈的最優(yōu)化設置，降低成本。

    據陳介紹，目前寶潔已同中國的IT服合作伙伴富基旋風對e-bXML國際標準進行了技術上的改進，并正在與國內的幾家零售企業(yè)談定了試行的協議。

    寶潔這樣的巨頭們力推行業(yè)標準無疑給國內許多物流企業(yè)帶來了壓力。

    在中國，跨國巨頭們通常利用其供應鏈的主導和強勢地位，以市場行為去控制其配套服務商。寶供信息總監(jiān)唐友三介紹說，“就拿物流標準的問題來說，因行業(yè)不同，跨國企業(yè)往往各家有各家的標準，為了分別滿足幾家跨國企業(yè)的要求，從2001年開始，寶供物流企業(yè)集團先后與寶潔進行了EDI連接，與飛利浦又用XDI對接，如今在寶供內部，至少有7種不同的電子數據無線鏈接方式�！�

    中國的現實情況卻是物流企業(yè)大多規(guī)模小，服務意識和服務質量以及技術軟件也不盡如人意。大多數物流企業(yè)僅能提供單一功能的運輸、倉儲和配送服務，很少能提供物流策劃、組織以及深入到企業(yè)生產領域進行供應鏈的全過程管理，尤其在行業(yè)標準的建設方面，更是遙不可及的事情。

    比如，要采用一套硬件方面的標準，企業(yè)可能要更換所有的托盤、貨架，最起碼5年以后才可能見到效益，對于大多數企業(yè)來說，并不一定能投資得起。所以，在中國物流市場上，常常會生出一些諸如勞燕分飛的鬧劇來。

    面對中國如此不成熟的物流市場，跨國企業(yè)大多要么自己進入中國市場，同時也帶來為自己服務的國外第三方物流公司，如沃爾瑪、麥當勞等；要么就走本土化戰(zhàn)略，在中國尋找合作伙伴；或對中國物流企業(yè)進行改造，為自己服務，如寶潔、IBM、諾基亞等。

    寶供信息總監(jiān)分析，歸根結底還在于我國物流企業(yè)的弱小而至，對于強大的跨國企業(yè)來說，他們并沒有把中國物流企業(yè)當作其供應鏈上一個集成的物流服務供應商，而只是一個運輸或倉儲的工具。這種情況下對于跨國企業(yè)的指令，作為獨立于其供應鏈之外的第三方服務提供商只能是言聽計從。不實行標準化的企業(yè)最終都要被拒絕在市場的門檻之外。