| 如果把組織比作航船，使命和愿景為航船確定了總的航向，那么，戰(zhàn)略制定就好比策劃、描繪“航行圖”，它對航行的路線、對暗礁、風浪的避讓以及對氣候環(huán)境突變的應付等，都要進行預先的充分考慮。本文用生動的案例，結(jié)合《卓越績效評價準則實施指南》主要起草人、全國首批卓越績效模式評估師龔曉明的解讀，詳細介紹了戰(zhàn)略制定的全過程。
制定過程——量體裁衣
案例：
江蘇省某電子企業(yè)在導入卓越績效模式的過程中，對于戰(zhàn)略規(guī)劃的方式和時間區(qū)間問題一直拿不定主意，是按照3年還是5年進行戰(zhàn)略制定，自下而上說法不一。于是他們分別向鄰近的3家企業(yè)取經(jīng)。第一家電子行業(yè)的企業(yè)說：我們通過高層領(lǐng)導提出初稿，然后自上而下地討論，達成了1年短期、4年長期的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案，提交董事會討論通過；第二家化工行業(yè)的企業(yè)說：我們采取的是由各部門提交戰(zhàn)略方案，高層管理再對其平衡后確認了短期1年、長期5年的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案；第三家機械行業(yè)的企業(yè)則告訴他們：參照我們的9年長期計劃，你們應該聘請個咨詢機構(gòu)策劃，然后再提交高層管理者討論后報董事會決定。
3家企業(yè)，說法各異，哪一個是正確的？該企業(yè)今天開會，明天學習，至今沒有找到一個適合自己的答案。
龔曉明：
其實，上述3家企業(yè)所介紹的經(jīng)驗，就是戰(zhàn)略制定過程中，采取何種方式和時間區(qū)間來制定戰(zhàn)略的問題。是采取自上而下型、上下結(jié)合型，還是內(nèi)外結(jié)合型？長期戰(zhàn)略定為3年、5年還是9年？
“沒有最好，只有合適�！逼鋵�，企業(yè)應該結(jié)合自己的實際，量體裁衣，選擇適合自己的制定方式和戰(zhàn)略規(guī)劃期。
談到戰(zhàn)略制定，就繞不掉具體的時間區(qū)間。一般來說，對產(chǎn)品生命周期短、市場變化快的組織，如信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，長、短期規(guī)劃及目標時間間隔應短一些，一般為3年，最長不超過5年。對產(chǎn)品生命周期相對較長，或產(chǎn)品市場變化較為穩(wěn)定的組織，如機械、化工等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，可與國家5年計劃相對應，長期為5年。對鋼鐵、基礎(chǔ)設(shè)施、能源等行業(yè)，基于產(chǎn)品投資建設(shè)周期長和成熟度高等特點，一般可與國家5年計劃同步設(shè)置并滾動延伸，并考慮長遠發(fā)展規(guī)劃，其戰(zhàn)略時間區(qū)間可能會更長一些。短期為1~2年，中期為3~4年，長期為5~8年或更長時間。
但無論什么樣的組織，也不管采取何種戰(zhàn)略制定過程類型，戰(zhàn)略制定都要基于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析，確定外部的機會和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，進行綜合分析，形成、確定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案。
戰(zhàn)略應對——競合之道
案例：
在微波爐行業(yè)，不知道格蘭仕的人很少。這個從1992年9月由羽絨業(yè)轉(zhuǎn)行到小家電的企業(yè)，10多年來，在競爭中頻頻使用降價的手段，當生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺企業(yè)的成本線以下。就是憑借這樣簡單的競爭手段，1996年年初，格蘭仕的微波爐市場占有率為20%，同年8月的第一次降價使其猛升到50%，此后格蘭仕不斷進行市場擴張，占有率最高時曾達70%。
龔曉明：
堅持“生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)”策略，以確保總成本領(lǐng)先，這是格蘭仕當時在業(yè)務戰(zhàn)略上所采取的競爭戰(zhàn)略方法之一�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略瞄準的是技術(shù)含量較低的產(chǎn)品，靠低成本、低價格競爭獲得利潤。
除此之外，競爭戰(zhàn)略還包括差異化戰(zhàn)略，典型的如耐克運動鞋，為顧客提供獨特的、高價值的產(chǎn)品和服務，其價格較高，利潤率也較高；聚焦戰(zhàn)略，聚焦于產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分的、較窄的目標市場，依托自身能力尋求局部競爭優(yōu)勢，包括聚焦于成本領(lǐng)先（如一般的小型企業(yè)）和聚焦于差別化（典型如勞斯萊斯汽車）兩類。
競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)在于，一個企業(yè)要在競爭中生存、制勝，就必須具有某一方面的競爭優(yōu)勢。企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略可能是3種戰(zhàn)略之一，也可能是三者的結(jié)合，還可能是除此之外的某種東西，組織可根據(jù)自己的情況做出選擇。
應當注意的是，許多組織在業(yè)務戰(zhàn)略上并不僅僅考慮競爭戰(zhàn)略，還采取了合作戰(zhàn)略，即通過與其他公司一起行動來獲得競爭優(yōu)勢。它包括共同服務協(xié)議（如美國IBM、日本東芝和德國西門子合作開發(fā)新一代計算機芯片）；合資；許可證協(xié)議（通過技術(shù)、品牌等的轉(zhuǎn)讓許可獲取回報）；價值鏈伙伴關(guān)系（即與關(guān)鍵供方或關(guān)鍵顧客之間建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系）。
戰(zhàn)略目標——駛向彼岸的航標
案例：
2007年年初，安徽某塑膠制品公司基于其使命和愿景，制定了3年銷售收入戰(zhàn)略目標，即在2007年6000萬元的目標基礎(chǔ)上，到2009年年底，實現(xiàn)銷售收入1億元。為了達到這個目標，2007年公司投資擴大了產(chǎn)能，招聘了大量的銷售人員，并根據(jù)業(yè)務需要，把全國市場劃分成了5個大區(qū)；為應對資金短期困境，公司砍掉了日用品生產(chǎn)業(yè)務，并在原材料漲價、銷售渠道費用大幅度上升的情況下，把成本節(jié)約額列入公司的戰(zhàn)略目標。通過這一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，截止到2007年9月，公司已經(jīng)實現(xiàn)銷售收入5000萬元，提前完成了計劃目標。
龔曉明：
以上這個案例說明了一個道理：使命和愿景為組織定方向，戰(zhàn)略目標則以定量指標描繪了通往愿景的路徑坐標。例如，當一家公司的愿景是“成為世界最大的家用電器公司”時，戰(zhàn)略目標就應當能夠清晰地表達支持其“最大”目標值。
需要注意的是，在制定這些戰(zhàn)略目標時，一定要均衡地考慮所有利益相關(guān)方的需要，包括股東、顧客、員工、供方及合作伙伴、社會價值等。在制定的程序上，要按照“三步走”：目標分析階段，調(diào)整使命、愿景與核心價值觀不夠一致的地方，提出理想水平；目標擬訂階段，在對組織面臨的挑戰(zhàn)、機遇及資源進行充分討論的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略目標進一步具體化，形成戰(zhàn)略目標時間表；目標評價、確定階段，論證戰(zhàn)略目標是否明確、平衡、有清晰的時間表等。
戰(zhàn)略方案——借助SWOT獲取“密電碼”
案例：
美國某家電公司在某一年確定了“用新并購的F公司的全球分銷渠道銷售全集團的產(chǎn)品，與超級倉儲渠道建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，合并日本某大型電器公司，賣掉D事業(yè)部”等內(nèi)容的戰(zhàn)略方案（如表1所示），為什么要賣掉D事業(yè)部？為什么要在東歐和亞洲尋找合資伙伴？這份戰(zhàn)略方案是如何出爐的？
龔曉明：
應用SWOT矩陣圖分析，即通過SWOT即優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunities）、威脅（threats）分析，是形成和確定戰(zhàn)略方案的重要方法。
如美國這家家電公司，在確定戰(zhàn)略方案時，找到了自己的5個優(yōu)勢和5個劣勢，從外部也找到了5個機會和5個威脅因素，然后再通過SWOT矩陣，把公司面臨的外部機會與威脅和公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢相匹配，得到4類可能的戰(zhàn)略。從中我們可以看出，賣掉D事業(yè)部，是為了規(guī)避自己的劣勢和面臨的威脅，因為企業(yè)內(nèi)部財務狀況不佳，外部美國市場競爭激烈；而在東歐和亞洲尋找合資伙伴，則是結(jié)合公司質(zhì)量文化、高層管理經(jīng)驗豐富、聚焦于核心業(yè)務的優(yōu)勢和當時亞洲經(jīng)濟發(fā)展、東歐開發(fā)的機會而制定的方案。
應當注意的是，優(yōu)勢、劣勢分析著眼于組織自身，而機會與威脅分析注重外部環(huán)境變化。多年的實踐證明，SWOT分析是戰(zhàn)略策劃中使用最廣泛、最持久的分析工具。借助SWOT分析，不僅能找出公司的核心能力，即找到所擁有的資源和能力以及運用它們的獨到的妙方，而且還能找出由于缺乏資源當前還不能利用的機會，以及對劣勢和威脅的改進、規(guī)避或遏制方法。
戰(zhàn)略調(diào)整——轉(zhuǎn)航的三種方式
案例：
國內(nèi)某鋼鐵企業(yè)在日前編制完成的2008-2010三年戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案時，將節(jié)能降耗目標由2007-2009三年戰(zhàn)略的每年節(jié)能降耗3.5%調(diào)整為今后三年內(nèi)每年實現(xiàn)節(jié)能降耗4.5%。為什么？該公司負責人認為，他們是國家確定的1000家節(jié)能降耗試點企業(yè)之一，按照國家要求，在整個“十一五”期間，他們要完成節(jié)能降耗20%的總目標，如果不調(diào)整，他們就難以確保實現(xiàn)國家要求。而且經(jīng)過詳細測算和策劃，他們認為在今后三年可以加大降耗目標值，爭取在“十一五”末提前完成節(jié)能降耗總目標，為此他們進行了戰(zhàn)略調(diào)整。
龔曉明：
這個鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整我們稱之為滾動調(diào)整。在戰(zhàn)略制定后，隨著內(nèi)外環(huán)境如國家政策、產(chǎn)業(yè)政策的變化，組織可能需要對某項戰(zhàn)略進行必要或重大地調(diào)整，不少公司采用的就是這種滾動式的戰(zhàn)略策劃，例如：在2005年制定2006-2008三年戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案，到2006年進行滾動式的環(huán)境分析，制定2007-2009三年戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案，使得戰(zhàn)略能夠不斷地適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，而進行動態(tài)的有效調(diào)整。
除此之外，戰(zhàn)略調(diào)整的時機和方法還有正常調(diào)整、緊急調(diào)整等，如在召開戰(zhàn)略實施評估會時，考慮產(chǎn)品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，進行正常的戰(zhàn)略調(diào)整，包括各層次戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案、規(guī)劃的調(diào)整�；蛘弋斀�(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，由董事會或經(jīng)營管理層召開緊急應變會議，對戰(zhàn)略目標、方案和規(guī)劃實行緊急調(diào)整。
應當注意的是，當進行戰(zhàn)略調(diào)整時，應當評估所要作的調(diào)整對組織其他戰(zhàn)略組成部分的影響，以保證整體戰(zhàn)略的一致性、完整性和正確性。
環(huán)境分析——數(shù)據(jù)說話
案例：
江西省某知名化工企業(yè)，近日針對歐盟的REACH法規(guī)做了一項市場調(diào)查，在同行普遍認為出口歐盟市場將遇到困難的情況下，預測從后年開始整個產(chǎn)業(yè)將進入周期性循環(huán)的景氣階段，因此他們制定了銷售收入和利潤率等目標值的年增長率可以由25%提高至40%的戰(zhàn)略目標。
該企業(yè)負責人表示，基于本企業(yè)長期從事出口業(yè)務，外部市場成熟，包括出口歐盟市場占據(jù)國內(nèi)20%份額，已經(jīng)先于其他同行了解了REACH法規(guī)，同時，由于REACH法規(guī)所引起的國內(nèi)行業(yè)整合也會在今年或明年展開，作為占據(jù)國內(nèi)30%以上市場份額的他們，更有信心在這次“洗牌”中贏得更多的機會。因此，他們及時調(diào)整了自己的戰(zhàn)略目標。
龔曉明：
知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。江西省某知名化工企業(yè)在開始制定戰(zhàn)略之時，通過全方位、多方法地收集大量的內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息，周密地考慮了內(nèi)外部的環(huán)境變化，并加以分析，確保了內(nèi)外資源良好的戰(zhàn)略適配。
戰(zhàn)略分析的經(jīng)典方法有：用于外部宏觀環(huán)境分析的PEST方法，即從政治(Political)、經(jīng)濟(Economic)、社會(Social)、技術(shù)(Technological）4個方面，探索影響組織發(fā)展的重要因素；用于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的5種力量分析模型（產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手形成的競爭強度、潛在進入者的威脅、供方的威脅、買方的威脅和替代品的威脅）；用于內(nèi)部環(huán)境分析的價值鏈分析方法（首先，從整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈來看公司的經(jīng)營重心；其次，分析公司經(jīng)營重心的價值鏈活動，分析每一個傳統(tǒng)的職能部門的資源和能力，包括營銷、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務、信息系統(tǒng)等）。
為了給組織提供方便，《卓越績效評價準則》提出了在戰(zhàn)略制定中要考慮的外部關(guān)鍵因素類別，如顧客和市場的需求、國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化，可持續(xù)發(fā)展的要求等。
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